Creando una PMO eficiente y exitosa

Administrar un portafolio de proyectos puede convertirse en un verdadero acto de malabarismo si no se tiene control del mismo. Imaginemos la presión de tener 10, 20, 50 o más proyectos en curso, algunos de ellos activos, otros en la mitad de la implementación con un atraso creciente, otros en cierre.

Antes de que las Oficinas de Proyectos emergieran, la mayoría de las organizaciones veían al Director o Gerente como el Administrador / Líder del Portafolio de proyectos de TI. En la medida en que los líderes corporativos maduraban entendieron que eran pocos los proyectos de TI, pero sí muchos los que incrementaban la mejora, dinámica e innovación de la compañía, todos estos con una gran variedad de stakeholders. En ese momento, la PMO fue concebida.

• Tienen recursos y capital limitado y pueden participar en un cierto número de proyectos en un momento dado. Y en caso que los tuviera, hay formas de analizar el costo de oportunidad para cada proyecto, ¿o me equivoco?
  
  
• No tienen personal que se pueda dedicar exclusivamente a los proyectos, entorpeciendo y complicando la operación del día a día que demandan las actividades de los proyectos en curso.
  
  
• Tienden a perturbar los proyectos en curso cuando la reducción de costos se vuelve una prioridad (esto es muy común incluso en las organizaciones proyectizadas), cuando todos sabemos que los proyectos son independientes entre sí y por lo tanto es una política que causa más daño que alivio.
  
  
• Tienen Administradores de proyecto pendientes del avance y generando reportes de estado, los administradores de proyecto por defecto, no están asociados a la venta o negociación del producto o servicio y por lo tanto su capacidad de decisión sobre los recursos y el capital es limitado.
  
  
• Generan estimados demasiado optimistas en términos de tiempo de entrega, presupuesto y esfuerzo.

• Proveer soporte administrativo a los Administradores de Proyecto. Tomar esta carga pesada de la gerencia del proyecto le permitirá a los Líderes de Proyecto liderar de manera adecuada y efectiva el equipo del proyecto, resolver problemas, y sobreponerse a los obstáculos del camino. Asumir la función administrativa de los proyectos por parte de la PMO hace posible estandarizar de procesos y procedimientos fácilmente y de forma efectiva.
  
  
• Justificar el presupuesto, el cronograma y el esfuerzo de los proyectos con base en los “peores escenarios”. Estimar y planear puede ser complicado y seguramente muy doloroso (costoso) al comienzo, pero no por ello la solución es estimar el peor caso.
  
  
• Desplegar técnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmático para resolver los problemas de estimación, planeación y reporte puede conducir a resultados acelerados y replicables. Adicionalmente, tener un enfoque consistente y previsible incrementa la credibilidad de la PMO.
  
  
• Racionalizar el papeleo. La mayoría de las PMO son intensivas en papeleo. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados. La estrategia de unificación y/o consolidación de documentos no sólo reducirá el esfuerzo, sino también la persecución asociada a la firma oficial de los mismos.
  
  
• Responsabilizar a los dueños del proyecto por el éxito del mismo. En la mayoría de los casos los administradores de proyecto escapan de su responsabilidad al delegarla en el Líder Técnico. Es bueno considerar, asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos. Entre más estrecho sea este vínculo entre los dos, menos problemas sucederán y mejorara la comunicación en el equipo.
  
  
• Transformar los Líderes de Proyecto en Administradores de Ejecución. Los Líderes de Proyecto excepcionales son expertos en desplegar la táctica y logística. Estos Líderes de Proyecto van adelante de su equipo resolviendo los obstáculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance y aprovechar las oportunidades. Mientras tanto, mantienen a su equipo productivo y enfocado a garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente. Esta aproximación es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al PM en el centro del campo de
  
  
• Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos de expertos, utilizando diferentes marcos de referencia (Cobit, PMbok, Itil, CMMI, RUP, entre otros). Entre más herramientas se le pueda proveer a los Líderes de Proyecto es mucho mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de las tareas pueden ser consolidadas en sola con un soporte de check list. Tener una base de datos de expertos en diferentes áreas puede reducir el tiempo de investigación y ayudar a los Líderes de Proyecto durante el proceso de planeación.
  
  
• Adoptar la política de “una vez aprobado, nunca se detiene” en los proyectos aprobados. Tal vez la táctica es más compleja de ejecutar es obtener el verdadero compromiso de la Gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez ha iniciado. Muy a menudo las Compañías inician y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad del mismo o los requerimientos de la compañía sobre los flujos de efectivo. Este síndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reducción de costos son implementadas con la “tiranía de lo urgente” canibaliza recursos asignados. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso y que detenerlo sólo debe ocurrir bajo condiciones específicas y muy contundentes.
  
  
• Limitar el número de tareas que puede hacer una persona activa en un momento dado. La mayoría de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el día representa una reducción valiosa de su productividad; típicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora un 1/4 de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este déficit al trabajar 10 horas diarias y/o 60 horas a la semana, y al final de la semana se sienten agotados, mal pagados, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudándolos a ser más productivos con menos esfuerzo.
  
  
• Desplegar una metodología ágil y pragmática para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La última cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los Líderes de Proyecto tienden a eludir que los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados.

Emma Navarro Process Consultant PMP